岗位职责风险点

每个企业跟每个职位都要制定岗位职责，制定岗位职责时是不是每一个都是合理的。同时业界人士分析也会有一些风险，以下是对岗位职责风险点的分析，仅供参考。

所谓岗位职责风险是指由于岗位职责的特殊性及存在思想道德外部环境和制度机制等方面的实际风险，可能造成在岗人员不正确履行行政职责或不作为，构成失职渎职、“以权谋私”等严重后果的廉政风险。西方的法律，首先设想人都可能会犯罪，然后制定制度来严防。这种思路有可取之处。一个现代化的企业必须健全规章制度，并注重执行。凡事从坏处着手，通过努力使之向好的健康的方向发展。市政工程公司作为一家具有近30年历史的国有企业，防范和控制风险始终是最重要的工作，而人员岗位职责的管理又是控制风险的关键。加强管理人员岗位职责的落实，对促进企业稳健经营，走可持续发展之路起着十分重要的保证作用。近年来，对构筑风险防范的防护墙，市政公司结合实际采取了一系列行之有效的管理措施，总体来说，深化岗位职责防范风险意识得到了不断提高，企业管理机制得到了加强。现就深化企业岗位职责风险谈几点看法。

一、严明岗位职责，构建严密的管理机制。

以制度管人是硬约束，以人管人是活约束，后者更加灵活有效。只有建立严明的岗位职责，利用互相之间的牵制、制约才能有效地加强管理机制。因此，在岗位设计上应坚持以下牵制原则：一是体制牵制原则。不论行管、生产，不论一线、二线，不论前勤、后勤，均应坚持审批、操作、监督三权分离，人员分离、职能分离，避免形成在控制环节中出现漏洞。二是程序牵制原则。业务流程的不同环节应由不同的人员完成，实行岗位牵制，按业务流程顺序操作，不能漏、逆操作程序，更不能无程序单人操作。三是责任牵制原则。不仅强调责、权、利相结合，而且强调岗位联保，责任连带，严防出现人情代替制度现象。

二、强化“岗位人员的控制”，构筑坚固的防范基础。

人是岗位责任管理的第一要素，制度要靠人来执行，人的思想素质提高了，企业管理难题可以说就能迎刃而解了。否则，即使最好的管理机制，人不去执行，也是一句空话，因此，以“人本主义”作为构建内部管理机制的信条，营造良好的企业管理文化氛围。一是注重强化对干部职工的教育培训和引导。组织全体员工认真学习有关法律法规，帮助他们克服在内部管理和企业机制建设中存在的各种模糊认识，要纠正那种“管理就是制度汇总”的片面认识，明确管理机制建设的指导思想以及在当前形势下加强管理建设的重要性、必要性和紧迫性。二是进一步加强对领导干部的管理。一个基层分公司的领导对管理机制的认识程度往往决定了该分公司的内部管理制度实施的有效性，许多基层领导对管理制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，甚至，基层单位发现违规事项，隐瞒不报，以免影响到自身的政绩，放松了管理，纵容了风险的存在。因此，当前要把端正领导者的思想认识，解决重视建立规章制度，轻视落实规章制度的问题作为管理建设的一项重要工作来抓，要适时出台基层单位负责人管理办法，进一步规范其业务经营行为，增强基层单位负责人的管理意识和依法合规经营意识。三是注重加强对员工的思想政治教育。在教育内容上，以“荣辱观”教育立其志，以“三观”（世界观、人生观、价值观）教育固其本，以“三德”（职业道德、社会公德、家庭道德）教育引其行，通过思想政治教育努力增强全体员工爱岗敬业意识和遵章守纪意识；另外，还要求员工经常性地学习自己的岗位职责，到能够熟背、入脑人心的程度，牢记自己的岗位职责之后，要注意岗位职责的延伸、细化。岗位职责是抽象的、概括的，要把这些细化、分解落实到具体的岗位流程上来。加强流程的制定、管理及落实，每日、每周不断思考本部门、本岗位可能存在的风险，严查漏洞，及早补缺。四是因材而用，合理岗位组合。在实际工作中，严格重要岗位人员的选拔标准和程序，把好用人关，坚持按照员工的素质高低、能力大小、性格特点等将其安排到合适的岗位上，使之与内部管理的要求相适应。五是建立和实行干部员工岗位定期轮换制度。不管是基层管理者还是员工在同一个分公司社或相同岗位满3-5年以上应予轮社轮岗。这样可防止长期在一个地方和一个岗位产生的众多弊端，这样可以及时发现存在的隐患和问题，有效防范各种腐败风险。同时，要实行公司“一把手”定期轮换制度，就是要求公司“一把手”不能在本公司任职超过3-5年，防止亲情、友情等带来的影响弊端。

三、加强审计监察力度，建立严格的监督体系。

一是自控、互控防线以堵为主，表现在事中控制，属预防形，是由公司领导、会计人员和前勤管理人员执行；监控防线以查为主，表现在事后的控制，属纠错型，是由职能科室和监督部门来执行。但实际工作中，第一道防线没有得到有效加强，第二道防线没有真正到位，而再监督部门大有代替前二道防线作用的事实，审计和纪检监察、记帐规范、核算差错为主，未突出管理控制的重点，强化管理方面发挥的作用乏力。同时审计和监察权威性、超脱性，独立性未得到充分体现，有时查出了问题，基层单位总是找出种种理由再三解释和辩解，套个面子人情，并考虑到得罪人，最后“大事化小，小事化了”，以致于问题不能得到根治。二是构筑有效监督机制。建立健全具有充分独立性和权威性的内部监督体系，实行内部控制全方位、全系统管理，在业务职能相关部门之间建立权力制衡、程序约束的内控机制，加强部门与部门之间、岗位与岗位之间以及员工之间的相互监督制约。对分公司负责人、材料员、重要岗位人员，通过实行轮岗、换岗、任期责任审计和离任审计等，强化监督约束机制。同时，有针对性地开展财务检查项目，形成财务和纪律监察二股再监督约束力量，并充分发挥其作用，使管理工作真正落实到位，才能有效防范风险。此外，还要正确处理授权与监督的关系、信任与岗位制约关系。如果只授权、不监督，则容易出风险、个人会腐败，如果不授权，只监督，则会死水一潭，影响业务发展。三是履行内控监督职责，层层抓落实。事后监督要做好对材料管理人员的监督检查，分公司经理、分管领导要落实对材料的购入、保管、使用、结算等都要有一个完整的监督体系，做到了如指掌，心中有数。

四、健全各项规章制度，构建完善的制度体系

一是根据现有的规章制度和新业务发展的需要，对一些不适应新时期生产管理的制度，按照《市政工程公司腐败风险预警防控管理流程》的要求，不断进行补充和完善，使内控制度建设与业务发展相同步，确保内控机制没有“空白点”，从而形成完整的系统的内控制度体系。像我公司年初在开展重点岗位风险等级评定活动期间，对2008年以来所有制定的规章制度进行梳理、修订、完善，该废止的废止，对在用的规章制度进行整理，并印书成册，从而形成了较为完整流的内控制度体系。二是防范风险，制度先行。对新的经营业务要及时制定新的内控制度，严格操作规程、规范业务行为，力求新的内控制度具有完整性、统一性、科学性，并建立健全考核处罚制度，维护规章制度的严肃性。三是结合公司生产的实际，严格岗位分工，因事设岗，因岗定人，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分以及应承担责任，使每项业务环节都纳入监控范围。同时，对规章制度执行过程的薄弱环节，建立风险提示制度，使隐患漏洞及时得到堵塞。

五、严格责任追究，提高管理的执行力。

一是要建立严格的责任追究制度，对履行职责不到位的，哪个环节出现问题，就对直接责任人、相关制约岗位人员、检查人员、领导人员严格按《鄂州市市政工程公司党风廉政责任状》追究其岗位责任，出现损失的要给予相应赔偿，依法依规严处。二是追究是预防遏制经济案件的警示防线，通过责任追究来教育和警示广大干部员工更好地增强风险意识，在自己的工作岗位上认真履行责任，才能提高管理执行力度，可以说没有追究就没有执行力，管理和监控就会成为一句空话。三是加大责任追究力度，使“责任追究”起到防微杜渐的作用。在实际工作中，往往是等到案件发生了或出现风险造成损失了，才给予当时人责任追究和纪律处理，这样的“亡羊补牢”确实有点晚了。因此，不管是哪一级管理部门在平时的监督检查中，只要发现违规违法事项存在，不论是否造成损失或案件发生，就该对责任人按规定给予处罚和责任追究，只有这样才提高干部员工的责任意识，增强内控强制力。否则，小事会变为习惯，内控执行力弱化，风险隐患增大，最后积沙成塔，出了大问题。

一个单位如同一支足球队，每一个岗位都如同承担着守门员、后卫、中卫、前锋的位置，只有每个岗位的人员能够恪尽职守，严格把关，才能打造一支战无不胜、攻无不克的队伍，才能够力保城门不失，在发展的道路上走得更快，走得更远。